La Felicidad Organizacional Entrevista a Nuestro CEO Rodrigo Garib

Imagen de Rodrigo Garib
Sus años de experiencia demuestran que una empresa virtuosa depende de trabajadores felices y esto no se debe transar.

Rodrigo Garib Izquierdo -45 años, casado, 5 hijos- maneja al dedillo el tema laboral. Y es enfático en señalar que respecto al empleo en chile, hay que distinguir entre la cantidad y la calidad.

Desde su experiencia -trabajó en great place to Work y hoy en people first- asegura que al hablar sobre calidad del empleo, no se refiere a una característica propia del cargo o la tarea, sino más bien a cómo se siente el trabajador en su lugar de trabajo. para garib, una variable muy crítica y a su vez sub ponderada. “para comprender su importancia, es necesario entender que los seres humanos buscamos ser felices. Y claramente no se pueden disociar y pensar que serán realmente felices sin ser- lo necesariamente en el lugar de trabajo. No podemos seguir pensando que debemos sacrificar la felicidad en un espacio de nuestra vida, entregando todo por un futuro mejor; futuro que, en ocasiones, no es el nuestro sino el de nuestros hijos”.

Y recalca: “Por un lado, vivimos una sola vez y no vale la pena postergar eternamente la felicidad, que tal vez jamás alcance- mos. y por otra parte, esa postergación no nos asegura la felicidad ni de nosotros ni de nuestros hijos, salvo que tengamos necesidades económicas básicas como alimento y abrigo”.

Para él “Las organizaciones son formadas por personas y, por definición, deberían permitir el logro no sólo de la organiza- ción como tal, sino que de todos aquellos que la conforman. Si no fuera así, ¿qué sentido tiene? ¿podemos acaso ver a las organizaciones como un conjunto de personas al servicio de las necesidades de unos pocos?“.

En esta línea, asegura, nos falta mucho desarrollo. seguimos aún con la percepción mayoritaria de que en las organizacio- nes debe haber una permanente negociación entre empleadores, que quieren sacar el máximo de provecho de sus trabajadores a toda costa por un lado, y por otro, empleados que no trabajan si no se les exige y supervisa de manera permanente.

Según Garib, tenemos un largo camino aún que recorrer para cambiar esta mentalidad y entender que la colaboración ba- sada en la mutua confianza y en la búsqueda genuina de la felicidad de todos es no sólo factible sino la que genera los mejores resultados económicos. Hay cientos de estudios que avalan esta conclusión.

Reconocer también que existen numerosas empresas que han logrado entender esto y que hoy generan culturas virtuosas, en las cuales la gente disfruta su trabajo y entrega lo mejor de sí por orgullo y cariño.

Una nueva marca

En people first, se ayuda a las empresas a encontrar los espacios de mejoramiento que permitan disminuir la brecha existente. Rodrigo está convencido de que la felicidad -como término y como indicador- debe estar presente en todas las organizaciones para, de verdad, convertirse en la mejor versión de éstas y lograr de la mejor manera sus objetivos estratégicos.

La respuesta que han tenido es extraordinaria: “después de haber trabajado con más de 4.000 líderes, podemos decir que la felicidad se puede y se debe incorporar al trabajo y que no es en absoluto opuesta a las exigencias o al cumplimiento de metas, sino todo lo contrario”.

En cuanto liderazgo, el tema comienza por conocerse y liderar- se a sí mismo: “se trata de ser un buen ser humano. El principal rol de líder no es entregar conocimientos técnicos o experiencia (cosa que también es necesario), sino el “liderar”, “guiar” a sus equipos para que den lo mejor de sí y colaboren unos con otros en pos de un objetivo común. Un buen líder es capaz de recono- cer y agradecer el trabajo de cada uno de los miembros de su equipo, aquel que se preocupa de la “persona” con la cual se relaciona, estableciendo relaciones de respeto y afecto”.

Al consultarle si él se considera un buen líder, humildemente responde que no, pero que sí tiene la conciencia de transformarse en uno: “Soy consciente del impacto que tengo en mis equipos de trabajo y de la necesidad que cada uno florezca en los equipos”.

El trabajo en chile

No hay duda que el mundo y, por ende chile, debe avanzar hacia la creación de mejores espacios de trabajo, más humanos. Las nuevas generaciones ejercen una presión importante para que las empresas se preocupen de esto si es que quieren de verdad atraer a los mejores talentos y ser sustentables en el tiempo.

Piensa que se ha mejorado y que seguirá en esta dirección ya que somos un país exigente y competitivo y no nos vamos a querer quedar atrás en una materia tan estratégica como esta. Ojalá, plantea, se cambien las mallas curriculares de las carreras orientadas a negocios, de manera de preparar mejor a las personas.

A la pregunta de qué le falta a chile para convertirse en great place to Work, asegura que nos falta mejor educación para los líderes y futuros líderes respecto a la esencia del ser humano y al propósito último que deben tener las organizaciones. “Debemos además perder el miedo a decir que podemos, queremos y debemos ser felices en el trabajo. Debemos dejar de perseguir los rankings y ocuparnos genuinamente de nuestra gente. También nos falta moderar el discurso político, que lo único que hace es exacerbar las diferencias entre empleados y empleadores”.

 Autor de Nota: Priscilla Hirane Hirmas 

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Trayectoria
Rodrigo Garib fue jefe del departamento de estudios de la empresa australiana sabcO y gerente de finanzas y gerente comercial de ENacO. El 2001, fundó great place to Work en chile y fue co-fundador en perú, canadá, australia, España y francia. El 2010, pasó a ser director y socio de great place to Work internacional en Estados Unidos y presidente de la filial operativa en el país del norte. dejó great place to Work el 2012, convirtiéndose en fundador y presidente de people first chile y de human footprint, su filial norteamericana.

Aída Vásquez

Aída Vásquez

5 razones por qué los líderes deben preocuparse del clima

Es un gran desafío para los equipos de RR.HH. hacer entender a los líderes que el clima organizacional es importante y es aun más difícil hacerles ver que ellos son los principales responsables del mismo. A continuación, entrego 5 razones por las cuales los líderes deberían no solo entender la importancia del clima, sino que adicionalmente hacerse cargo de éste.

1. Detrás de buenos resultados, hay personas contentas
Desde hace más de tres décadas que se ha venido estudiando el impacto que el clima tiene en los equipos de trabajo y en la empresa como un todo y los resultados son inequívocos; tener a la gente contenta es rentable. Pero a no confundirse, el tener gente contenta no hace, por sí sola, a una empresa rentable, sino más bien lo que los estudios indican es que, a igualdad de condiciones, una empresa con buen clima será más rentable que la que no lo tiene.
Así lo señala claramente un estudio realizado en la Universidad de Wharton, (http://faculty.london.edu/aedmans/Rowe.pdf), que considera una serie de 25 años de datos y que concluye que el porfolio formado por las mejores empresas para trabajar presenta consistentemente mejores resultados que el mercado, independiente de las variables de control que se consideren. Y como no hay duda que uno de los objetivos de los líderes es lograr una operación más rentable, el lograr y mantener un buen clima es, por ende, una tarea irrenunciable de cada líder.

Si bien un buen clima genera buenos resultados, el que la gente trabaje contenta no es un objetivo técnico, sino ético.

2. La innovación fluye solo cuando se dan las condiciones
Creen ustedes que alguien va a aportar una idea si existe el riesgo de que se burlen de él o que luego no le sea reconocido su mérito por su jefe? Habrán personas dispuestas a implementar nuevas formas de hacer las cosas o incorporar nuevos productos si existe el riesgo de que su jefe lo reprima o desvincule si éste fracasa? Podrá existir foco en la innovación cuando no se está contento en el lugar de trabajo? La respuesta es casi siempre no (la excepción confirma la regla, por lo que deben haberlas!). A su vez, la innovación es crítica para la subsistencia de los negocios, por lo que los líderes deben tener como uno de sus roles, generar aquellas condiciones propicias para que la innovación fluya y no hay nadie que lo pueda reemplazar en este rol.
3. Las políticas corporativas no bastan
Las llamadas políticas y prácticas (P&P) corporativas ayudan a los líderes a gestionar mejor a sus equipos, sin embargo, el impacto que tienen de manera directa en los colaboradores es muy bajo. Más aun, se podría decir que las P&P corporativas no existen más que en un documento y en la realidad la gente las vive solo en la medida que los líderes decidan implementarlas y de la forma que cada líder considera que deben ser implementadas. Esto queda de manifiesto cuando vemos que, por ejemplo, en una misma empresa de retail, existen tiendas con menos de 50 puntos en clima y otras con más de 80, teniendo todos las mismas P&P. Ojalá bastara con las P&P, ya que sería cosa de copiar un manual de buenas prácticas, pero sabemos que eso jamás da resultados.
4. Los compromisos son entre personas
Todas las organizaciones quieren gente comprometida. Pero el compromiso no se adquiere con una entidad jurídica, sino con personas que la representan. Para un obrero o un administrativo, por dar un par de ejemplos, su líder representa a la organización y si se establece un compromiso con él, los resultados de éste se traspasan a la organización. Una buena parte de las personas dejan o mantienen sus lugares de trabajo por sus jefes, no por la organización como un todo. El que las personas se sientan cuidadas, respetadas y con espacios para aportar y crecer es un rol que el líder no puede delegar.

El compromiso es el resultado de tener a la gente feliz con su trabajo, cualquier otra fuente es ficticia y engañosa.

5. No hay líder sin un equipo de personas
Por definición el líder se debe a su equipo. Desde ahí podemos entender que el principal rol del líder es “servir” a su equipo, guiarlos, motivarlos y mantenerlos contentos para que puedan dar cada uno lo mejor de sí. Eso es lo que distingue a un buen líder del que no lo es. Un jefe inteligente, con buenas ideas y un buen resultado no es necesariamente un buen líder, aun cuando puede ser un aporte. Un buen líder es aquel capaz de lograr que su equipo completo se alinee detrás del mismo objetivo y con el aporte de cada cual se logren los mejores resultados.

Sin buenos líderes no hay gente contenta, sin gente contenta no se alcanza jamás el potencial de la organización.

Rodrigo Garib

Rodrigo Garib